作者格鲁夫是英特尔公司的三个联合创始人之一，在《只有偏执狂才能生存》里，格鲁夫将他的珍贵经验和系统思考公之于众，提出了10倍速因素、战略转折点等概念。书中观点主要有两个实践来源，第一个来源，也是最重要的来源，是他在英特尔公司的多年管理经验。担任英特尔首席执行官的11年间，格鲁夫多次被推到战略转折点的悬崖边。最凶险的一次是20世纪80年代中期，日本的存储器厂商几乎把英特尔逼入死角，英特尔最终不得不退出内存芯片的生产，而转入另一块比较新的领地，即微处理器的开发。对战略转折点的思考，帮助英特尔在激烈的竞争中得以生存，并成为全球最大的芯片制造商。他善于观察，也经历过许多战略转折，对于战略转折点有着非同寻常的深刻体认与思考。第二个来源是格鲁夫在斯坦福大学客座讲授战略管理时的心得。他借助学生们的视角，回顾了自己和他人的一些经验。

迈克尔•波特的《竞争战略》提出了决定企业传统竞争力的六种因素。包括（1）公司现有竞争对手的实力、活力和能力，（2）公司的供应商的实力、活力和能力，（3）公司的企业客户的实力、活力和能力聪，（4）公司潜在竞争对手的实力、活力和能力，（5）替代产品/方法，即产品或服务项目采用其他方式投产或发送的可能性，（6）互补企业因素。该等企业竞争力的分析属于静态分析。这种分析描述了在某一特定时期内存在的相关因素，并解释这些因素如何相互作用，从而给企业带来利益或造成麻烦。可是，如果在这些因素的相互作用紊乱不定的时候，形势发生了重大的变化，那么静态分析就毫无用武之地。

格鲁夫把上述6个因素中的其中一个发生的这类剧变叫做“10倍速变化”(10XChange)，如手机从功能机过渡到智能机，淘宝网对传统零售业的冲击，滴滴打车对传统出租车的竞争等。面临10倍速变化的时候要想管理企业简直难于上青天。从前的管理手段无一奏效，我们失去了对企业的控制，而且不知道如何重新控制它。最终，业界将达到一个新的平衡。一些企业强盛起来，另外一些衰败下去。而此时，企业的战略转折点也就到来了，风向要变了。战略转折点并不总是通向灾难，一些企业可能会利用这个时机跃升至新的高度——如果管理者能够敏锐地觉察风向的转变并及时采取正确行动的话。 

公司在面临变革时该做出何种反应，体现了决策层的高瞻远瞩，也决定了公司的命运。格鲁夫以自己的经验说话，讲述了Intel在80年代公司被日本新兴的存储器公司逼到悬崖，不得不做出从“主业”——存储器转型到做CPU，这一艰难抉择的全过程。这其中有做出决定的理性思考，也有在迷雾和噪音中的不安，以及上下不同心的无奈。

格鲁夫认为，失败和成功都将以10倍速的节奏发生。因此，这种状况要求企业领导人能随时保持某种程度上的偏激心态，一旦危机显现，就能够抢占有利地位，捕捉机会或者逃离陷阱。格鲁夫告诫各位偏执狂求生之道：

（1）作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。

（2）作为一名管理者，你的惟一雇员，就是你自己。全世界的几百万职工，正在与你竞争。你需要把握自己的前途，自己的技术，自己的行动安排。保护自己的事业免受侵害，并使之从各种环境中获益，是你的职责。没有人能够代替你去做。

（3）管理实际上就是团队工作。管理者应随时出现在"他们的杠杆力量最能发挥效用的地方”，为团队中的其他人提供前进的动力。

（4）为了自己的生存，公司从弱小到强大，所有工作人员必须一直处于一种偏执之中。

在格鲁夫的眼里，做一个追随者是没有前途的。“在雾中驾驶时，跟着前面的车的尾灯灯光行路会容易很多。“尾灯”战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力。因此，“早早行动的公司正是将来能够影响工业结构、制定游戏规则的公司，只有早早行动，才有希望争取未来的胜利。”